Un CIO que empieza por cómo gana dinero tu empresa

Toma el mando de la tecnología cuando un CIO se marcha de repente, un programa se atasca o la empresa atraviesa un gran cambio: estabiliza los sistemas y el equipo, toma las decisiones urgentes, fija un plan que el negocio puede ejecutar y se queda hasta que la persona permanente adecuada está en su puesto, o asume el puesto de forma permanente.

Sí. Tengo mi base en Dallas, Texas. Trabajo en persona con empresas establecidas y familiares del área de Dallas–Fort Worth, y en remoto o sobre el terreno con empresas del resto de Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, como CIO permanente, interino o fraccional.

Normalmente cuando una empresa ha superado sus sistemas, su estructura o su forma de operar actuales; cuando el crecimiento se frena por tecnología frágil, datos deficientes o cuellos de botella de ejecución; cuando un negocio tradicional o familiar necesita modernizarse pero no sabe por dónde empezar; cuando los sistemas heredados deben evolucionar sin detener las operaciones que generan ingresos; cuando un equipo interno lleva meses atascado en el mismo problema; cuando un CIO, CTO o directivo tecnológico senior se ha marchado de forma repentina y alguien tiene que asumir el mando de inmediato; cuando una empresa está siendo adquirida, está adquiriendo tecnología, o se prepara para una venta y necesita due diligence técnica; o cuando una startup necesita pasar del MVP a una plataforma escalable e invertible.

Cuando las decisiones tecnológicas empiezan a determinar si el negocio puede crecer, cumplir la normativa o seguir operando — y nadie con autoridad se hace cargo de ellas. Señales típicas: un crecimiento que desborda los sistemas, una transformación estancada, costes tecnológicos al alza sin retorno claro, una IA que se adopta sin orden, una adquisición o una salida, o la marcha de un responsable de tecnología. Según la situación, la respuesta es un directivo permanente, un líder interino que estabiliza y entrega, o un liderazgo fraccional.

Sí. He sido CIO y miembro del consejo de empresas familiares, entre ellas una panadería y pastelería en España que tenía que competir con supermercados y gasolineras abiertas las 24 horas, y una gran empresa del sector de medios de pago en Canadá. Las empresas familiares suelen necesitar modernizarse sin perder el conocimiento y las relaciones que las hicieron prosperar.

Sí, con las manos en la masa si hace falta. Las empresas pequeñas suelen depender de un único proveedor o de una persona clave, sin plan de seguridad, de copias ni de crecimiento. Puedo ordenar yo mismo proveedores, infraestructura, seguridad y soporte, y después decidir con la propiedad qué necesita la empresa a continuación.

Sobre todo en lugares poco vistosos: clasificar y encaminar documentos y solicitudes, extraer datos de información no estructurada, ayudar a la plantilla a buscar y redactar, detectar anomalías y apoyar previsiones y decisiones. Las mejoras llegan cuando la IA se integra en un flujo de trabajo existente con un objetivo medible — tiempo por caso, tasa de error, coste por transacción — y no cuando se despliega como una demostración aislada. Si el proceso o los datos de partida están rotos, la IA suele amplificar el problema, así que eso se arregla primero.

Tratando la IA como cualquier otro flujo de datos y decidiendo de forma deliberada a qué puede acceder: clasificar la información, minimizar lo que se envía, aplicar control de acceso y autorización en la capa de integración, revisar las condiciones contractuales de cada proveedor sobre retención, uso para entrenamiento y lugar de tratamiento, gestionar bien claves y credenciales, registrar el uso para auditoría y dar a la plantilla herramientas aprobadas y reglas claras para que los datos sensibles no acaben en la primera herramienta disponible. Ninguna medida aislada garantiza la confidencialidad; la combinación de controles técnicos, contratos y gobierno es lo que reduce el riesgo a un nivel aceptable.

Depende de la sensibilidad de los datos, las obligaciones contractuales y regulatorias, la calidad que ofrece cada opción para la tarea, el coste al volumen previsto y si la organización puede operar de verdad sus propios modelos. Los acuerdos empresariales con los grandes proveedores pueden ofrecer protecciones contractuales y técnicas relevantes; un despliegue privado da más control, pero traslada la seguridad, las actualizaciones, la capacidad y la calidad del modelo al propio equipo. Muchas organizaciones acaban con un modelo híbrido: servicios alojados para el trabajo poco sensible y opciones más controladas para datos regulados o propietarios.

Normalmente sin sustituirlos. Se expone el sistema existente mediante APIs o servicios de integración bien definidos, se da al componente de IA solo los datos y las acciones que necesita, y el sistema de registro sigue siendo la referencia. Es la misma disciplina que cualquier modernización de sistemas heredados — cambio incremental, límites claros, observabilidad y una alternativa cuando algo falla — y es como he modernizado plataformas que no se podían apagar.

Como cualquier otra inversión: una línea base medida antes de empezar, una métrica concreta que la iniciativa debe mover, el coste completo — licencias o consumo, integración, preparación de datos, monitorización, revisión humana y mantenimiento — y un punto de decisión para parar si los números no se sostienen. Un piloto que no sabe nombrar la métrica que debe mejorar rara vez produce retorno.

Experimentar demuestra que algo puede funcionar. Adoptarla en la empresa es hacer que funcione de forma fiable, segura y responsable dentro de la operación real: integración con los sistemas existentes, control de acceso, monitorización, gestión de costes, validación de resultados, soporte y un responsable con nombre. La mayor parte del esfuerzo — y del riesgo — está en la segunda parte.