Un CIO que comença per com guanya diners la teva empresa

Pren el comandament de la tecnologia quan un CIO marxa de sobte, un programa s'encalla o l'empresa travessa un gran canvi: estabilitza els sistemes i l'equip, pren les decisions urgents, fixa un pla que el negoci pot executar i s'hi queda fins que la persona permanent adequada ocupa el lloc, o assumeix el lloc de manera permanent.

Sí. Tinc la base a Dallas, Texas. Treballo en persona amb empreses consolidades i familiars de l'àrea de Dallas–Fort Worth, i en remot o sobre el terreny amb empreses de la resta dels Estats Units, Europa i Llatinoamèrica, com a CIO permanent, interí o fraccional.

Normalment quan una empresa ha superat els seus sistemes, la seva estructura o la seva manera d’operar actuals; quan el creixement es frena per tecnologia fràgil, dades deficients o colls d’ampolla d’execució; quan un negoci tradicional o familiar necessita modernitzar-se però no sap per on començar; quan els sistemes heretats han d’evolucionar sense aturar les operacions que generen ingressos; quan un equip intern fa mesos que està encallat en el mateix problema; quan un CIO, un CTO o un directiu tecnològic sènior ha marxat de manera sobtada i algú ha d’assumir el comandament immediatament; quan una empresa està sent adquirida, està adquirint tecnologia o es prepara per a una venda i necessita due diligence tècnica; o quan una startup necessita passar de l’MVP a una plataforma escalable i invertible.

Quan les decisions tecnològiques comencen a determinar si el negoci pot créixer, complir la normativa o continuar operant — i ningú amb autoritat no se’n fa càrrec. Senyals típics: un creixement que desborda els sistemes, una transformació encallada, costos tecnològics a l’alça sense retorn clar, una IA que s’adopta sense ordre, una adquisició o una sortida, o la marxa d’un responsable de tecnologia. Segons la situació, la resposta és un directiu permanent, un líder interí que estabilitza i fa el traspàs, o un lideratge fraccional.

Sí. He estat CIO i membre del consell d’empreses familiars, entre elles una fleca i pastisseria a Espanya que havia de competir amb supermercats i benzineres obertes les 24 hores, i una gran empresa del sector dels mitjans de pagament al Canadà. Les empreses familiars solen necessitar modernitzar-se sense perdre el coneixement i les relacions que les van fer prosperar.

Sí, amb les mans a la massa si cal. Les empreses petites solen dependre d’un únic proveïdor o d’una persona clau, sense pla de seguretat, de còpies ni de creixement. Puc ordenar jo mateix proveïdors, infraestructura, seguretat i suport, i després decidir amb la propietat què necessita l’empresa a continuació.

Sobretot en llocs poc vistosos: classificar i encaminar documents i sol·licituds, extreure dades d’informació no estructurada, ajudar la plantilla a cercar i redactar, detectar anomalies i donar suport a previsions i decisions. Les millores arriben quan la IA s’integra en un flux de treball existent amb un objectiu mesurable — temps per cas, taxa d’error, cost per transacció — i no quan es desplega com una demostració aïllada. Si el procés o les dades de partida estan trencats, la IA sol amplificar el problema, així que això s’arregla primer.

Tractant la IA com qualsevol altre flux de dades i decidint de manera deliberada a què pot accedir: classificar la informació, minimitzar el que s’envia, aplicar control d’accés i autorització a la capa d’integració, revisar les condicions contractuals de cada proveïdor sobre retenció, ús per a entrenament i lloc de tractament, gestionar bé claus i credencials, registrar l’ús per a auditoria i donar a la plantilla eines aprovades i regles clares perquè les dades sensibles no acabin a la primera eina disponible. Cap mesura aïllada no garanteix la confidencialitat; la combinació de controls tècnics, contractes i govern és el que redueix el risc a un nivell acceptable.

Depèn de la sensibilitat de les dades, les obligacions contractuals i reguladores, la qualitat que ofereix cada opció per a la tasca, el cost al volum previst i si l’organització pot operar de debò els seus propis models. Els acords empresarials amb els grans proveïdors poden oferir proteccions contractuals i tècniques rellevants; un desplegament privat dona més control, però trasllada la seguretat, les actualitzacions, la capacitat i la qualitat del model al propi equip. Moltes organitzacions acaben amb un model híbrid: serveis allotjats per a la feina poc sensible i opcions més controlades per a dades regulades o pròpies.

Normalment sense substituir-los. S’exposa el sistema existent mitjançant APIs o serveis d’integració ben definits, es dona al component d’IA només les dades i les accions que necessita, i el sistema de registre continua sent la referència. És la mateixa disciplina que qualsevol modernització de sistemes heretats — canvi incremental, límits clars, observabilitat i una alternativa quan alguna cosa falla — i és com he modernitzat plataformes que no es podien apagar.

Com qualsevol altra inversió: una línia de base mesurada abans de començar, una mètrica concreta que la iniciativa ha de moure, el cost complet — llicències o consum, integració, preparació de dades, monitoratge, revisió humana i manteniment — i un punt de decisió per aturar-se si els números no s’aguanten. Un pilot que no sap anomenar la mètrica que ha de millorar rarament produeix retorn.

Experimentar demostra que alguna cosa pot funcionar. Adoptar-la a l’empresa és fer que funcioni de manera fiable, segura i responsable dins de l’operació real: integració amb els sistemes existents, control d’accés, monitoratge, gestió de costos, validació de resultats, suport i un responsable amb nom. La major part de l’esforç — i del risc — és a la segona part.